디자인 씽킹 바이블_로저 마틴

 

 

모토로라가 빠진 함정

미래의 기회를 포착하지 못했기 때문에 패배했습니다. 하던 사업이 너무나 성공적이었기 때문입니다.
신뢰성의 유혹에 빠진 모토로라는 어느 순간 디자이너처럼 사고하기를 멈추었던 것이다. [모토로라의 사례] 150p

디자인 씽킹 바이블 _ 로저 마틴

가장 완벽한 사고방식=디자인 씽킹
분석적 사고에 기반을 둔 숙련과 직관적인 독창성이 역동적으로 상호작용하며 균형을 이루는 것 27

우리는 흔히 정량적, 정성적 이란 단어를 사용합니다. 정량적이란 단어는 최근 방대한 데이터들의 축척을 바탕으로 다양한 방식으로 각 의사결정에 필요한 근거 자료로부터 만들어진 성공신화에서 부곽 되었습니다. 하지만 폭넓게 적용되면서 발생한 다양한 예외들, 변칙들로 인해 '정성적'이란 반대의 단어가 동시에 부상하고 있습니다. 데카르트 사상의 정반합 이론이 딱 떠오릅니다. 양 극단으로 치우치다가 이상적인 경로에 이르게 되는 것 같습니다. '디자인 씽킹'은 정성적 지표를 깊이 있게 분석할 수 있고, 창의적으로 사고를 통한 정성적 판단을 내리는 사고방식 일 것 같습니다.

 

신뢰성 타당성

로저 마틴의 '신뢰성' '타당성'의 관점에서 기업을 설명합니다. 둘 다 좋은 말(중요한 요소)이다 보니 책의 중반까지도 두 단어의 구분으로 힘들었습니다. 신뢰성을 중요하게 생각하는 사람들과 리더는 주로 큰 조직의 역사와 전통을 자랑하는 기업들입니다. 대부분의 대기업들이 이에 속합니다. 그렇다 보니 '타당성'을 경시하게 됩니다. 대기업은 새로운 것을 시도하거나, 기존의 경험과 자료들로 설명할 수 없는 타당한 일들은 좀처럼 검토의 대상이 되지 못합니다.

신뢰성과 타당성 이란 용어는 결국 정량적=신뢰성 / 정성적=타당성의 같은 맥락입니다. 그리고 두 가지가 긴밀하게 상호작용을 이뤄야 하는 것이지 어느 한쪽으로 치우치는 건 위험하다고 주장합니다. (옳으신 말씀)

지식 생산의 필터

지식의 필터

제가 생각하는 이 책의 가장 신선한 이론은 지식의 필터에 대한 정리입니다. 더러운 물을 거르는 3단계의 필터를 생각하면 쉽습니다. 1단계는 큰 덩어리를 거릅니다. 2단계는 작은 불순물을 거릅니다. 3단계는 세균들이나 유해물질들을 걸러내어 안전한 물로 만들어집니다. 비즈니스에도 이런 단계가 있다고 주장합니다. 1단계 미스터리 단계입니다. 매우 불 규칙적인 카오스 그 자체 입니다. 2단계는 경험법칙 단계 입니다. 현상에 반복적으로 마주하게 되면서 나름의 솔루션이 정립되는 단계입니다. 3단계는 알고리즘 단계 입니다. 완전한 프로그램화되어 누구든지 매뉴얼에 따라 입력하게 되면 기대한 결과를 얻게 되는 단계입니다. 세상의 모든 비즈니스는 위 3단계를 거치게 됩니다. 그리고 조직마다 단계들 중에 어느 쪽으로든 편중된 인적자원들로 구성되어 있습니다. 그러다 보면 점차 한쪽 극단으로 치우치게 되고 조화를 잃게 되면 쇠락의 길로 접어들게 됩니다. 

 

대형 비즈니스 조직에서 신뢰성만을 중시 여기게 되는 3가지 힘
- 아이디어 단계에서 '검증' 자체를 요구한다
- 주관적 판단의 개입을 회피하려 한다.
- 시간의 제약이 있다  108p

디자인 씽킹이란 기술적으로 실현 가능한 것과 실행 가능한 비즈니스 전략을 고객가치와 시장의 기회로 바꾸는 것에 대한 사람들의 요구를 충족시키기 위해 디자이너의 감수성과 방법들을 사용하는 훈련법이다. 151

 

귀추 법

낯선 귀추법을 알아보기 전에 형식 논리학의 두 가지 개념을 집고 넘어가야 할 것 같습니다. 

연역법: 절대 진리를 먼저 세워 규칙(일반적)을 정합니다. 대상(구체적)이 규칙에 맞지 않으면 틀리다는 주장을 하는 것 

귀납법: 대상(구체적)들을 조사합니다. 조사된 자료를 바탕으로 일반적인 결론을 내립니다.

이 두 형식논리를 통해 오늘날 학문들이 거인의 어깨 위에 올라타서 발전을 거듭할 수 있는 기틀이 되었음을 부인할 수 없습니다. 하지만 귀납이던, 연역의 논리든 '새로운 아이디어'를 설명할 수 없다고 주장한 사람이 있습니다. 바로 초기 실용주의 철학자 '찰스 샌더스 퍼스'입니다. 퍼스는 광범위한 논리의 양대산맥(귀납, 연역)으로부터 새로운 아이디어가 나온 것이 아니라면 제3의 근본적인 논리 양식이 존재할 것이라 주장합니다. 설명할 수 없는 현상을 관찰하는 사람이 이를 이해하기 위해 노력하는 과정을 '최선의 설명을 위한 추론'이라고 명명합니다. 이를 '귀추 논리'라 부른 것입니다. 

 

퍼스는 귀추 논리를 주장하면서 그 일련의 사고의 스팩트럼에서 시작이 되는 지점에 대해서 '궁금해하는 것'에 서 출발한다고 결론을 짓습니다. 중요한 것은 현상을 관찰하는 것 이전에 호기심을 갖고 세상을 바라보는 것 그 자체인 것입니다. 바로 디자이너들이 세상을  바로 보는 그 시선을 말하고 있습니다.

 

디자인 씽킹을 회사 전체의 문화로 만드는데 있어 중요한 것은 대화 입니다. 부분별 책임자들은 현재 상태가 어떠한지 논의하기 보다 무엇이 가능할지에 대해 대화하는 것이 스스로를 아주 활기차게 하고 마음을 열도록 만든다는 사실을 깨달았습니다. 223

 

최고 경영자의 마음의 준비

디자인 씽킹을 받아들이고 하는 최고경영자들의 마음의 준비가 필요합니다. 디자이너들과 함께 프로젝트를 진행해본 회장님들은 성의 없는 결과물에 분노를 느끼게 됩니다. 왜일까요? 디자이너들은 의견을 구하고자 하는 과정으로 결과물을 제안합니다. 회장님들은 최종 결과물의 결정에만 익숙합니다. 디자이너들은 의뢰인을 작업에 참여시키고, 의뢰인들이 직접 시안들을 살펴보도록 돕습니다. 

 

 

제약은 곧 기회입니다. 제약은 인간을 창조적으로 만들어 줍니다. 주의를 집중하게 해 주며 사고를 명료하게 해 줍니다. 제약은 우리가 무엇을 할 수 없다는 것이 아니라 문제를 재구성하고 디자인 씽킹의 과정에서 새로운 기회를 발견하라는 것이다. 302

 

 

대기업들이 디자인 씽킹에 기초한 조직을 구성하기 위해서 반드시 인지해야 할 장애가 있습니다.
장애 1. 분석적 사고를 훈련하는 비율이 압도적으로 높다
장애 2. 주요 임원들이 신뢰성을 중시한다
장애 3. 타당성보다 신뢰성을 옹호하는 것이 훨씬 쉽다  304p

 

하나의 대의명분

이러한 많은 조직의 저항과 반대를 무릎 서려는 당신에게 하나의 명분을 소개합니다.

창조적인 프로젝트를 할 때 사람들은 행복을 느낍니다.

팀원들이 하나가 되어 해결이 곤란한 문제를 물어나갈 때, 사람들은 매일 일을 하고 싶어 합니다.

까다로운 디자인 과제를 맡기는 것은 오늘날 최고의 혁신가들을 기업에 붙잡아두는 최선의 방법 중 하나가 될 수 있습니다.

 

태도 / 도구 / 경험

디자인 씽킹은 기업의 지속 가능함, 성공과 발전의 초석입니다. 균형을 강조하는 사고의 방식은 기업에만 필요한 공식이 아닙니다. 개인의 성장을 위해서도 꼭 필요한 성공방정식입니다. 삶을 대하는 태도/ 도구/ 축척되는 경험은 상호 작용을 통해 더 강화되거나, 점점 더 약화됩니다. 결과의 성공과 실패를 떠나서 생각해 보겠습니다. 태도에 따라 상황을 낙관적으로 보고 많은 것을 배웁니다. 반대로 부정적인 사람은 좁은 시야로 적게 배웁니다. 도구는 각 조사기법, 프로세스, 방법론 등이 해당됩니다. 디자인 씽킹의 관찰, 상상, 구성의 도구들을 사용합니다. 끝으로 경험은 숙련을 통해 전문성을 배양하게 합니다. 독창성 있는 숙련은 통합적인 사고를 통한 균형 감각을 갖도록 해줍니다. 하나 주의할 점은 숙련은 성공적인 경험 안에 계속 머물러 있게 할 수 있습니다. 의식적으로 새로운 미지의 세계에 관심을 뻗쳐 미스터리와 알고리즘 사이의 균형을 잡아야 할 것입니다.

앞서 읽은 '폴리매스' 책에서 배운 학습 7가지 질문에 대해 답해 봅니다. 한 권의 책을 통해 내 삶이 한층 더 풍부해지는 것 같습니다. 지난 서평을 참고합니다. 

https://jjogun.tistory.com/45

폴리매스

이것을 배우는 것이 왜 중요한가?	유연하고 통합적으로 사고하고, 사업의 혁신 위해 디자이너처럼 생각하려는 디자인 씽킹이 트렌드인 시대인데, 정작 디자이너인 나는 경직되고, 얕은 경험 지식에 매몰되어 통합된 사고와는 거리가 먼 생각들만 하고 있는지 모른다.
이 지식은 내 삶과 무슨 관련이 있는가?	나는 디자이너로써 디자인 요소가 들어있는 경영 서적이 반갑기도, 불안하기도 하다. 동시에 두 가지 감정이 든다는 것은 그만큼 내 삶과 직접적인 관련이 있다는 의미이다. 지금의 경영자들이 디자인경영에 대해 공부함으로 인해 더 긴밀하게 소통하고 결과를 창출할 수 있는 준비가 필요하다.
이 지식은 다른 지식과 어떤 연관성이 있는가?	학습과 성장, 자기 계발 및 커뮤니케이션, 보고, 소통의 기술과 연관된다. (분석과 직관을 넘나 든다면) 상대방의 언어로 말하고, 통합적 사고로 비전을 제시할 수 있을 것이다. 결국은 폴리매스를 지향해다 한다.
새로 얻은 깨달음은 무엇인가?	항상 새롭게 시작하는 것처럼 신선하게 업무에 임하는 것은 마음가짐만 그래야 한다. 프로라면 규칙을 부여하고, 숙련된 업무 수행은 당연한 것이다. 난 새로운 것에 마주 하는 건 좋아하지만, 좀처럼 효율적으로 만들어 내는 데에 노력하지 않으며, 종종 정리가 안되곤 한다. 이점을 의식적으로 보충하고 숙련과 창조적 영역을 지속적으로 넘나들어야 한다.
이 지식은 어떻게 내 삶을 향상시키는가?	내가 세상에 기여할 청사진을 갖게 됨 나의 미래상과 지금의 행동과제를 알게함
이 지식으로 어떻게 다른 사람을 도울 수 있는가?	동료들에게 디자인 씽킹의 방향으로 균형 있는 영향력을 미칠 수 있다. 조직의 특징과 강점, 약점을 이해하고 성공 가능성 높은 추진방향 제시
이 지식과 연계해 추가로 조사할 내용은 무엇인가?	태도는 물리적으로 완전히 같은 값의 입력도 전혀 다른 결과를 낳게 합니다. 로저 마틴의 다른 저서 '생각이 차이를 만든다.